Governance: trasparenza, condivisione, semplificazione

Gli organi di governo, nel rispetto delle reciproche competenze, devono concorrere alla definizione degli obiettivi, alla loro realizzazione ed al monitoraggio dei risultati. Perché questo si verifichi, serve coesione e dialogo tra i diversi organi e tra essi e i dipartimenti. I dipartimenti, per il tramite dei loro direttori, devono essere coinvolti nel processo decisionale in quanto essi costituiscono le entità centrali della vita dell’ateneo, ne ispirano le scelte di ricerca e didattica e realizzano con la loro azione gli obiettivi generali di crescita e sviluppo dell’ateneo. Non ha senso escludere, in tutto o in parte, dal processo decisionale sulle strategie coloro che saranno poi chiamati a realizzarle. L’attuale Statuto infatti limita la rappresentanza dei dipartimenti all’interno degli organi di governo, che sono concepiti per promuovere l’interesse generale dell’ateneo più che delle sue singole componenti. Se questo è in generale corretto, ha però l’effetto di escludere i dipartimenti dal processo decisionale creando incertezza e scarso senso di appartenenza e partecipazione da parte dei docenti e del PTA.

Senato e CDA devono procedere in modo coordinato e condividere le informazioni necessarie alle decisioni, spesso su tematiche diverse ma fortemente correlate. Senato e CDA devono costruire un assetto regolamentare semplice e flessibile. La semplicità facilita l’azione dei dipartimenti, riducendo i vincoli, mentre la flessibilità consente ai diversi ambiti disciplinari maggiori gradi di libertà nel perseguimento dei loro obiettivi. Ingessare i processi e costringerli in schemi rigidi e identici per tutti ostacola l’azione di dipartimenti che operano in aree disciplinari diverse e che, come tali, hanno esigenze, modalità di azione e consuetudini di ricerca e di didattica differenziate. È quindi necessario svolgere un’attività di semplificazione dei regolamenti prevedendo modalità flessibili e mantenendo al minimo fissato per legge gli obblighi ed i vincoli.

Le Proposte

Il Rettore deve porsi degli obiettivi strategici chiari, condivisi e comunicati ex-ante alla comunità accademica tutta. Ai fini della realizzazione delle linee strategiche deve scegliere una squadra di governo sulla base esclusiva delle competenze, motivazioni e attitudini dei pro-rettori e dei delegati, impegnandosi a coordinarne le azioni verso il miglior risultato possibile per l’Ateneo.

Novità:

  • Introduzione del prorettore alla semplificazione, il quale sarà il punto di riferimento dell’operazione di razionalizzazione dei regolamenti e delle procedure;
  • distinzione tra terza missione e rapporti con il territorio, al fine di aumentare la capacità di attrazione delle risorse esterne; 
  • introduzione del prorettore dedicato ai rapporti con sistema sanitario;
  • i pro-rettori potranno organizzare un team di supporto per la loro azione valorizzando trasversalmente tutte le aree e coinvolgendo i colleghi più giovani.

L’attuale contesto normativo prevede per il Rettore grandi poteri e responsabilità: a questo devono corrispondere un sistema di pesi e contrappesi. In questo senso appare auspicabile un agire in tre direzioni. Una prima prevede il rafforzamento del ruolo e dei compiti del Nucleo di Valutazione al fine di monitorare qualità della didattica e della ricerca.

La seconda comporta una maggiore trasparenza sulle decisioni e sui processi seguiti dagli organi di governo, ad esempio attraverso l'accessibilità dei documenti preparatori e dei verbali a tutti i direttori di dipartimento.

Infine è necessaria una maggiore condivisione, operata attraverso:

  • stati generali dell’università;
  • confronto diretto tra Rettore, prorettori, organi di governo e comunità universitaria;
  • collegio Direttori;
  • question time del rettore (e/o pro rettori) nei dipartimenti/aree.

Organizzazione: restituire centralità e risorse ai Dipartimenti

Le premesse

  • Il nostro Ateneo è stato investito da cambiamenti strutturali ed organizzativi nel corso dell’ultimo decennio. In seguito all’entrata in vigore della legge 240/2010 ha avuto luogo un processo di riorganizzazione strutturale che ha investito sia la didattica, con l’eliminazione delle facoltà, sia la ricerca, che ora è soggetta a monitoraggio e a valutazione. L’Ateneo ha ben interpretato questi cambiamenti e i dipartimenti hanno mostrato di saper sfruttare la valutazione della ricerca come un’occasione di crescita e sviluppo più che come un obbligo burocratico da adempiere.
  • Dal 2015 l’attuale governance ha impostato un processo di riorganizzazione della struttura amministrativa che ha avuto l’effetto di esasperare la centralizzazione, rendere più farraginose le procedure incrinando così il rapporto di proficua collaborazione tra i docenti ed il personale tecnico-amministrativo. Questo ha inoltre contribuito ad aumentare la sensazione dei docenti di essere distratti dalle loro tre missioni istituzionali e di dover impiegare un tempo crescente alla «quarta missione».

Contemporaneamente, il personale tecnico ed amministrativo si è sentito sempre meno valorizzato e meno coinvolto nel processo decisionale. Le criticità individuabili sono:

  • la mancanza di una chiara strategia nel disegno riorganizzativo, come è rilevabile ad esempio nei centri servizi che in alcuni casi accorpano più dipartimenti e in altri no;
  • una mancanza assoluta di condivisione del processo con le persone coinvolte;
  • una mancanza di riconoscimento delle professionalità individuali, come ha mostrato lo spostamento dei colleghi del PTA da un ruolo all’altro secondo un principio di pura rotazione che ha disatteso completamente le competenze acquisite in anni di lavoro;
  • la filosofia alla base della riorganizzazione ha reciso completamente il legame tra i docenti ed il personale tecnico amministrativo, che ora sembrano due organi contrapposti invece di essere l’uno il completamento dell’altro.

Le proposte

Rivedere il modello organizzativo ripensandolo con l’obiettivo fondamentale di garantire il benessere di tutti quelli che vivono e lavorano in Ateneo. La priorità infatti è di stabilire un nuovo patto tra personale docente e personale tecnico amministrativo che si basi sul rispetto reciproco e sul riconoscimento che solo lavorando gli uni accanto agli altri si possono raggiungere obiettivi ambiziosi a cui il nostro Ateneo può ambire.

In particolare si dovrà avere cura di:

  • ridisegnare gli strumenti e le modalità della nostra struttura organizzativa in modo che siano condivisi con il personale tecnico ed ammnistrativo e i suoi rappresentanti;
  • In primo luogo, l’Ateneo deve essere un luogo sicuro dove veniamo quotidianamente a lavorare. Per questo, la governance dell’Ateneo deveassumersi la responsabilità di redigere un progetto organico di revisione del Sistema Salute e Sicurezza in Ateneo. In secondo luogo, vanno varate iniziative specifiche per il benessere dei nostri dipendenti, docenti e personale PTA, quali ad esempio iscrizioni gratuite o a tariffazione ridotta ai nostri corsi universitari, accesso a prezzi ridotti alle colonie estive a cui siamo convenzionati, premi e borse di studio per i figli che frequentano le scuole superiori.
  • istituire un canale diretto tra il Rettore e il personale tecnico-amministrativo, prevedendo 1-2 giornate al mese riservate a questo scopo;
  • sviluppare nuovi strumenti flessibili, trasparenti, condivisi e noti ex-ante per la valorizzazione delle risorse interne su specifiche linee strategiche di ateneo;
  • strutturare una vera politica di welfare per tutti i colleghi di Ateneo;
  • valorizzare il rapporto tra personale docente e personale tecnico amministrativo: i dipartimenti devono essere dotati di figure di riferimento  stabili per le funzioni essenziali di supporto ai docenti (informatica, missioni, acquisti, organizzazione convegni e seminari);
  • ridurre al minimo le incombenze burocratiche a carico dei docenti e ricercatori.

Infine la numerosità, la lunghezza, la farraginosità dei regolamenti presenti nel nostro Ateneo merita una attenzione specifica. Oltre la normativa italiana, già di per sé onerosa, il nostro Ateneo ha dato prova di scegliere sempre la strada più stretta, di preferire criteri punitivi per chi non comprendesse appieno la norma piuttosto che la costruzione positiva di schemi di incentivi positivi. La politica di Ateneo su questo punto ha creato malcontento sensazione di diffusa frustrazione in ogni azione quotidiana che i colleghi tutti sono chiamati a svolgere. Proprio per questa ragione (come già evidenziato nella parte relativa alla governance) è mia intenzione nominare un prorettore alla semplificazione che garantisca a tutti noi, docenti, tecnici e amministrativi, la possibilità di svolgere il nostro lavoro quotidiano in un clima diverso da quello di controllo attuale, orientandolo alla fiducia e al rispetto reciproco. In questo senso è da leggere la revisione dei regolamenti e delle procedure ispirata al principio del superamento dell’idea della centralizzazione, del controllo e della rigidità attraverso una politica di:

  • semplificazione e riduzione nel numero di regolamenti;
  • flessibilità per area: ogni area ha le proprie specificità che l’attuale sistema centralistico non è in grado di riconoscere.

Rapporti con il territorio e sostenibilità

I rapporti con il territorio

Bicocca è un Ateneo che si è sviluppato in simbiosi con il territorio circostante ed ha contribuito alla valorizzazione delle componenti sociali, culturali, economiche e ambientali dell’area. Questa funzione dell’Ateneo deve essere ulteriormente sviluppata e rafforzata in modo da migliorare il rapporto sia con il quartiere che con il resto della città. Il campus deve divenire più attrattivo per studenti e visitatori, le risorse artistiche e culturali devono essere valorizzate e l’Ateneo deve divenire un punto di riferimento culturale sul territorio.

I fattori di sviluppo devono riguardare in primo luogo il quartiere, attraverso:

  • implementazione della collaborazione tra gli attori del Distretto Bicocca attraverso l'organizzazione di iniziative comuni condivise;
  • sviluppo del rapporto con il quartiere e con l'associazionismo locale attraverso forme di narrazione e visite guidate di abitanti ed esterni;
  • organizzazione di giornate di apertura delle porte dell’Università al quartiere con lo scopo anche di comprendere i bisogni dei residenti;
  • creazione di occasioni di incontro e scambio tra studenti, docenti, lavoratori/pendolari di aziende presenti sul territorio, anche al di fuori dell’università (attività ludico ricreative);
  • censimento dell’offerta di servizi (alloggi, ristorazione, altro) in zona e verifica di possibili convenzioni per studenti e visiting;
  • incremento delle relazioni sia con altri attori pubblici e privati del Municipio 9 sia con i comuni di Sesto San Giovanni e Cinisello Balsamo al fine di promuovere una nuova centralità urbana che abbia come riferimento il quartiere Bicocca;
  • sviluppo di un dialogo con la città tramite l’organizzazione di eventi (seminari, mostre, convegni, etc.)  in alcuni luoghi centrali, il disegno di brevi cicli di lezioni da tenersi in alcuni luoghi diversi dall’Università, la promozione di una rete con altre università “periferiche” (come ad esempio IULM in Barona e Politecnico in Bovisa) per lo scambio di buone pratiche e l’organizzazione di iniziative comuni;
  • investimento sulle relazioni con la Regione Lombardia, con le fondazioni milanesi, con gli enti di ricerca.  

Un Ateneo Sostenibile

Bicocca ha da tempo iniziato un percorso multidisciplinare con l’obiettivo di sviluppare in modo virtuoso il rapporto con l’ambiente e l’adozione di politiche di sostenibilità. L’Ateneo, soprattutto tramite il centro BASE, ha creato i presupposti affinché la ricchezza multidisciplinare potesse portare studiosi di scienze mediche, ambientali, chimiche e biologiche a dialogare con economisti, giuristi, sociologi in modo da sviluppare tutti gli aspetti scientifici e sociali che definiscono gli obiettivi di crescita sostenibile. Tramite le sue politiche di raccolta differenziata, mobilità sostenibile e monitoraggio dei livelli di inquinamento Bicocca si è già posta come interlocutore autorevole ed ha le potenzialità per crescere ulteriormente su questa dimensione.

Proposte

  • Rafforzamento ed inquadramento giuridico migliore del centro BASE;
  • coordinamento delle azioni sulla sostenibilità svolte dai vari Dipartimenti;
  • miglioramento dei rapporti di Bicocca con altri network nazionali ed internazionali che trattano il tema della sostenibilità a partire dalla RUS;
  • introduzione della cultura della sostenibilità tra gli studenti in Bicocca;
  • riduzione significativa dell'impatto ambientale dei consumi elettrici agendo sull'efficienza e l’economicità delle forniture energetiche.

Valorizzazione delle persone: reclutamento e welfare

Politiche di reclutamento: la visione e le proposte

Un Ateneo sano deve essere in grado sia di motivare i propri docenti offrendo vere opportunità di carriera, sia di essere attrattivo di risorse valide provenienti dall’esterno. Solo riuscendo a raggiungere questo equilibrio, riusciremo a mantenere alti standard nella ricerca e nella didattica e a migliorare l’organizzazione interna.

La distribuzione delle risorse per il reclutamento non può in alcun modo prescindere dal riconoscimento del valore della ricerca svolta in Ateneo. Infatti solo dalla valorizzazione della buona ricerca derivano buona didattica e terza missione di qualità.

Un Ateneo costruisce la propria reputazione solo se è in grado di riconoscere e valorizzare la ricerca di frontiera. A maggior ragione è bene riflettere sul significato e sulla misurazione della qualità della ricerca in senso non meramente tecnocratico, ma in senso pieno e ricco di contenuti culturali e che rifletta l'articolazione multidisciplinare del nostro Ateneo.

Un Ateneo moderno inoltre deve interrogarsi sulle questioni delle differenze di genere sviluppando strategie adeguate per garantire pari opportunità nelle carriere professionali e per favorire il life balance delle madri lavoratrici e dei padri lavoratori, in un’ottica di valorizzazione delle risorse delle donne e degli uomini.

La ripartizione delle risorse all’interno dell’Ateneo è uno dei momenti più delicati che la governance debba affrontare conscia della responsabilità verso i colleghi.

La regola di distribuzione delle risorse deve essere comunicata ex-ante, deve essere scelta in maniera condivisa e deve rispettare i principi di trasparenza, avendo l’ambizione di coniugare il giusto riconoscimento del merito con il principio di equità.

Per il reclutamento dei docenti e dei ricercatori, occorre utilizzare tutte le opportunità offerte dalla legislazione attuale, ad esempio i fondi straordinari per gli rtdB e per gli upgrade ex. Articolo 24 legge Gelmini, per ridurre i costi a carico dell’Ateneo.

Per il reclutamento del PTA, l’utilizzo delle risorse disponibili deve basarsi sulla mappatura delle esigenze rilevate direttamente dall’ascolto del personale stesso oltre che dalle periodiche valutazioni effettuate dagli organi di ateneo, operando in modo trasparente e verificabile.

Politiche di welfare

Visione e proposte

L’offerta di opportunità di carriera e di sviluppo professionale non esaurisce i compiti cui l’Ateneo deve adempiere nei confronti dei propri dipendenti e della comunità. Viviamo tempi caratterizzati da una continua erosione delle risorse destinate al welfare pubblico, in un contesto in cui la diversità è vissuta come fonte di preoccupazione e di paure su cui si costruisce facile consenso. L’Università deve continuare ad essere un luogo aperto e plurale dove si sperimentano pratiche concrete di condivisione e di scambio attingendo ai più ampi livelli di professionalità. In quest’ottica intendo impostare le politiche di welfare dell’Ateneo.

Va sostenuto il progetto Bambini Bicocca, il primo spin off socio-culturale italiano che assumerà la gestione del nido e della scuola dell’infanzia, grazie ad un accordo di partenariato cui partecipano 7 cooperative sociali e un partner culturale.  Intendo poi espandere l’offerta di servizi di welfare aziendale, migliorando la qualità e il servizio delle mense e aumentando l’offerta di servizi in convenzione, attraverso l’ACS, per personale docente e tecnico-amministrativo. Queste politiche, insieme con quelle per la sostenibilità, saranno finalizzate a migliorare la qualità della vita di chi lavora nella nostra Università.

In primo luogo, l’Ateneo deve essere un luogo sicuro dove veniamo quotidianamente a lavorare. Per questo, la governance dell’Ateneo deve assumersi la responsabilità di redigere un progetto organico di revisione del Sistema Salute e Sicurezza in Ateneo. In secondo luogo, vanno varate iniziative specifiche per il benessere dei nostri dipendenti, docenti e personale PTA, quali ad esempio iscrizioni gratuite o a tariffazione ridotta ai nostri corsi universitari, accesso a prezzi ridotti alle colonie estive a cui siamo convenzionati, premi e borse di studio per i figli che frequentano le scuole superiori.

 

 


Didattica: qualità e innovazione

Premesse

Obiettivo della didattica universitaria è la formazione di laureati competenti e consapevoli con una forte preparazione e un’elevata professionalità in grado di fornire un contributo positivo in tutti i campi occupazionali. Questo obiettivo può essere raggiunto solo mettendo a disposizione degli studenti un’offerta formativa ampia, dove i diversi saperi possano dispiegare tutte le proprie potenzialità e ricchezze disciplinari. Per fare ciò è necessario saper interpretare le linee di sviluppo della società in continua evoluzione e porsi in dialogo con gli attori sociali, dalle imprese alle amministrazioni, alle scuole e alle diverse forme di rappresentanza civica e sociale.

  • La didattica necessita di un supporto costruttivo a tutte le componenti, a partire dagli studenti al personale docente fino al personale tecnico-amministrativo, e attraverso il coinvolgimento dei diversi attori dei territori. Sono altresì importanti l’apertura alle proposte e alle esigenze specifiche delle diverse aree culturali, la trasparenza nelle scelte strategiche e nelle politiche di sviluppo, la giustizia distributiva e l’equilibrio nella allocazione delle risorse.
  • È necessario che la didattica e il disegno complessivo dell’offerta formativa del nostro Ateneo si colleghino strettamente alla ricerca, per rendere partecipi delle scoperte più importanti e delle loro dirette applicazioni gli studenti e il mondo del lavoro. Le competenze del futuro possono emergere solo da uno stretto legame tra ricerca e didattica, attraverso un costante dialogo nazionale e internazionale con gli stakeholder.
  • La didattica deve raccordarsi strettamente con l’orientamento in quanto azioni strettamente collegate. L’orientamento va pensato nel suo insieme, come un sistema strutturato e interconnesso che accompagni tutto il percorso formativo degli studenti. L’orientamento deve saper svolgere un ruolo di ascolto dei giovani per valorizzare le singole aspirazioni e capacità, ma anche ambire ad avere un impatto sociale, di supporto alla comunità e ai territori.
  • La nostra Università si trova oggi di fronte a un bivio che riguarda il suo sviluppo, tra l’ampliamento della offerta formativa (aumentando il numero di corsi e di iscritti) e l’investimento di risorse per un rapporto docente-studente sempre più a misura dell’apprendimento. Per questo occorre individuare il giusto equilibrio tra questi poli, attraverso scelte chiare e una strategia che consenta di procedere gradualmente verso obiettivi condivisi e partecipati.
  • La politica dell’Ateneo sulla didattica deve rispondere alla formazione di competenze chiave per i nuovi profili professionali, che richiedono maggiore interdisciplinarietà. La flessibilità e la multidisciplinarietà del mondo del lavoro necessitano di una visione strategica di medio-lungo periodo. Il nostro Ateneo ha una posizione privilegiata grazie alle molte competenze disciplinari che i nostri 14 Dipartimenti e 2 Scuole e la Scuola di Dottorato esprimono, insieme ai molteplici percorsi di alta formazione. Le diverse scienze che i Dipartimenti di Bicocca rappresentano vanno pienamente valorizzate attraverso una sapiente opera di raccordo che consenta di offrire ai territori proposte didattiche capaci di prendere in carico i vari ambiti di sviluppo culturale e sociale.

Le proposte

  • La governance della didattica deve tendere al superamento di una gestione centralista e tecnocratica. Per questo occorre che i diversi attori (senato, pqa didattica, nucleo di valutazione) si coordinino e dialoghino maggiormente per dare più valore alle scelte formative, rispetto all'esclusivo soddisfacimento della normativa.
  • Occorre inoltre una sempre maggiore attenzione a tale ambito in modo da valorizzare l’impegno quotidiano profuso dai colleghi nella didattica. A tal fine è importante favorire la flessibilità dei dipartimenti nella definizione dei carichi didattici.
  • Infrastrutture: revisione degli applicativi software oggi utilizzati per la gestione degli spazi e degli orari (ad esempio lezioni, esami) per aumentare la flessibilità e l’efficienza dei processi; allestimento di aule differenziate per le diverse tipologie di didattica; ristrutturazione dei laboratori scientifici esistenti; aumento dei laboratori informatici e conseguente revisione della didattica.
  • Risorse economiche: revisione dei criteri di distribuzione del fondo potenziamento della didattica in un’ottica di trasparenza ed equità, tenendo conto della necessità di supportare l’offerta di politiche attive al servizio degli studenti anche con progetti di didattica inclusiva.
  • Formazione dei docenti: investire sulla professionalità nell'insegnamento per una migliore didattica disciplinare  - con quale metodo insegnare agli studenti i contenuti della propria disciplina - e come competenza trasversale – come progettare, attuare, comunicare, valutare il percorso di insegnamento. Favorire la mobilità internazionale per permettere un confronto e uno scambio di buone pratiche relative alla didattica in aula e alla formazione dei docenti.
  • La valutazione della didattica: ripensare alle forme e ai criteri della misurazione della qualità della didattica ponendosi in modo aperto e flessibile rispettando il dettato normativo. La valutazione va governata con equilibrio, trasparenza, consapevolezza delle molteplici variabili in gioco.
  • Orientamento: potenziamento dell’attività attraverso una miglior strutturazione e organicità e un disegno complessivo delle strategie dall'ingresso all'uscita, con l’uso di metodologie e strumenti all'avanguardia; sistematizzazione delle attività di orientamento svolte sul territorio.
  • Job-Placement: analisi dei fabbisogni di competenze e conoscenze richieste dal mercato del lavoro; identificazione di indicatori e modelli di analisi di supporto alle decisioni per la scelta e l’attuazione di politiche e servizi di orientamento professionale.
  • Consolidamento, prosecuzione e ampliamento di politiche già in atto tese alla  promozione di misure volte a superare stereotipi di genere nei percorsi formativi universitari attraverso iniziative di orientamento, di  sensibilizzazione, di mentoring.  
  • Nuovi corsi di laurea inter-disciplinari e/o percorsi professionalizzanti: valorizzazione delle sinergie tra le varie aree per offrire corsi di laurea inter-disciplinari pronti a cogliere le esigenze di un mercato del lavoro in sviluppo. In tal senso vanno inoltre valorizzati i rapporti con il territorio e con le imprese attraverso l’offerta di percorsi professionalizzanti.
  • Internazionalizzazione: Va ideato un piano sistematico e coordinato di azioni per l’internazionalizzazione, che definisca con chiarezza le priorità praticabili e investa risorse umane, economiche e di consulenza specifiche per realizzare le doppie lauree, un sistema coerente di offerta di pacchetti di corsi in inglese o altre lingue, anche raccordando insegnamenti di diversi Dipartimenti e Scuole.
  • Fiducia e Clima organizzativo: Le strategie di innovazione delineate sono possibili solo se riusciremo a (ri)creare un clima collaborativo e di fiducia reciproca tra docenti e personale tecnico- amministrativo anche su questi temi. Bisogna ricostruire il rapporto diretto tra docenti e amministrativi, indebolito e/o perso in seguito alla riorganizzazione. E’ necessario garantire anche al personale coinvolto nella didattica una adeguata premialità.
  • Collaborazione, oltre i pregiudizi: Occorre la costruzione di un gruppo interdisciplinare in ateneo che lavori su questi temi formando figure di sistema che operino per la qualità dell’intero ateneo e dei singoli dipartimenti, abbattendo le barriere culturali ancora oggi spesso esistenti tra le differenti aree.
  • Consolidamento, prosecuzione e ampliamento di politiche già in atto tese alla  promozione di misure volte a superare stereotipi di genere nei percorsi formativi universitari attraverso iniziative di orientamento, di  sensibilizzazione, di mentoring.  

 


Ricerca: consolidare le eccellenze e sviluppare le potenzialità

Un Ateneo moderno oggi deve rispondere ad una competizione nazionale ed internazionale su più dimensioni, dagli studenti in ingresso, al placement dei propri laureati, alla capacità di attirare fondi competitivi e commissionati. Il fattore chiave per realizzare politiche strategiche di successo è la reputazione. A tale scopo è bene riflettere sul significato e sulla misurazione della qualità in senso non meramente tecnocratico, ma in senso pieno e ricco di contenuti culturali.                                                                                                                        

Proprio per questo il cuore di questo programma è la valorizzazione della ricerca.

La ricerca infatti è intrinsecamente connessa con i vari livelli della didattica e della formazione, con il dottorato di ricerca, con le istituzioni e le industrie del territorio, con l’internazionalizzazione dell’Ateneo attraverso lo scambio di docenti e studenti allo scopo di sviluppare e consolidare collaborazioni scientifiche.

Il nostro Ateneo parte da basi solide sulla ricerca, con delle chiare punte di eccellenza sia a livello nazionale (si pensi a esempio ai dipartimenti cosiddetti di eccellenza) che a livello internazionale (per quanto riguarda Horizon 2020 sono stati finanziati 46 progetti per un totale di 18 milioni di Euro).

Occorre consolidare tali basi e investire ancora di più nella ricerca al fine di sviluppare a pieno le nostre potenzialità in tutte le aree.

Le proposte

  • Connettere e Valorizzare le persone. Seguendo le best practice internazionali, è necessario creare una mappatura delle competenze individuali dei colleghi.
  • Organizzare e strutturare la collaborazione tra Dipartimenti. L’obiettivo è quello di organizzare una rete interna di dipartimenti che interagiscano in modo strutturato nella ricerca e nelle domande di finanziamento, ad esempio valorizzando i centri interdipartimentali di servizi e apparecchiature.
  • Incentivare la presenza di colleghi negli organi di governance della ricerca Europea ed internazionale. Consolidare la presenza strutturata dell’Ateneo in bandi competitivi in partenariato con paesi in cui la ricerca è in sviluppo esponenziale ed è finanziata attivamente, quali Cina, Taiwan, Corea, India, Singapore.
  • Potenziare l’area della ricerca, investendo in un Technology Transfer Office ed in Grant Office che operino in modo proattivo, competitivo con logiche attente alla valorizzazione. In particolare, occorre implementare le attività di supporto alla brevettazione ed al trasferimento industriale e tecnologico di prodotti e servizi seguendo le best practices internazionali.

Puntare sulle naturali sinergie con le attività di terza missione incentivare le collaborazioni scientifiche su aree di ricerca e sviluppo.

Strutturare una rete di collaborazioni scientifiche con le altre università ed enti di ricerca dell’area milanese.

Sviluppare ancora maggiormente le attività di comunicazione scientifica, di disseminazione dei risultati di public engagement attraverso una comunicazione competente di qualità scientifica.

I Dottorati di Ricerca

La scuola di dottorato di Milano Bicocca comprende sedici dottorati, oltre 500 studenti e oltre 500 membri dei collegi docenti. In questi anni la Scuola si è mossa principalmente in quattro direzioni:

  1. valorizzare l’apporto della valutazione in modo da incrementare il FFO di Ateneo;
  2. strutturare una didattica trans-disciplinare di frontiera necessaria per lo sviluppo delle soft-skills;
  3. puntare sull’internazionalizzazione sia in termini di faculty members che di studenti;
  4. investire sul rapporto con il mondo delle imprese nazionale ed internazionale firmando 140 accordi in tre anni.

Le proposte

  • Valorizzare ancora di più i dottorati di ricerca come motore di sviluppo di linee di ricerca innovative, di attenzione alla didattica trans-disciplinare, di costruzione di rapporti con il territorio e le imprese. Questa valorizzazione deve passare attraverso una maggiore sinergia tra ricerca, internazionalizzazione e terza missione. I dottorati possono infatti rappresentare il punto di partenza per sviluppare relazioni solide con atenei e imprese di cui possa beneficiare tutto l’Ateneo.
  • Maggiore investimento in termini di formazione e premialità del PTA coinvolto.

Terza missione e ricerca commissionata: più opportunità, più incentivi

Un Ateneo moderno deve oggi confrontarsi non solo con le sue tradizionali vocazioni ma raccogliere anche nuove sfide con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo sociale, culturale ed economico della Società attraverso (i) l'applicazione di metodologie e tecniche in progetti di ricerca e consulenza commissionati da Enti Pubblici e aziende, (ii) lo sviluppo e la realizzazione di brevetti, (iii) lo sviluppo e la creazione di spin off che valorizzino la conoscenza e le competenze dei ricercatori nel contesto del mercato, (iv) l’attivazione di percorsi di formazione continua in stretto rapporto con le imprese private, il terzo settore e gli enti pubblici.

Terza missione: alcune criticità attuali

Lo stato attuale del nostro Ateneo mostra:

  • scarso livello di coinvolgimento dei dipartimenti e conseguentemente delle ricadute scientifiche  e dei proventi derivanti da ricerca commissionata, essenzialmente concentrati in pochi dipartimenti;
  • scarso coordinamento delle attività di formazione continua e di public engagement con il risultato di disperdere energie e ottenere risultati inferiori allo sforzo profuso;
  • non sufficiente coinvolgimento dei singoli docenti e del personale tecnico ed amministrativo nelle attività di terza missione;
  • regolamenti disincentivanti e contraddittori riguardanti le attività di terza missione sia per il PTA sia per il personale docente e ricercatore;
  • mancanza di un serio sistema di valutazione delle attività di terza missione (richiesto peraltro dall’Anvur) e conseguente sostanziale assenza di riconoscimento in termini incentivanti ai dipartimenti che ottengono buoni risultati in attività di terza missione;
  • mancanza di un sistema organizzativo adeguato ed efficace che supporti adeguatamente i dipartimenti nelle attività di terza missione.

Le proposte

  • Riproporre l’importanza della terza missione per l’Ateneo favorendo il coinvolgimento dei dipartimenti nella loro capacità di esprimere le ricadute della ricerca a livello sociale ed economico e di conseguenza promuovere una seria politica di Ateneo su questo obbiettivo;
  • Revisione e semplificazione dei regolamenti inerenti i rapporti tra l’università e i soggetti pubblici-privati per le attività di ricerca commissionata; introduzione di politiche incentivanti (premialità) per i dipartimenti e riconoscimenti economici per il personale (docenti, ricercatori, assegnisti, PTA), al fine di agevolare l’ attività della terza missione e renderla possibile, conveniente e motivante;
  • Rafforzamento delle strutture di coordinamento ed indirizzo tra docenti al fine di raccordare, organizzare e valorizzare le iniziative e le competenze presenti nei dipartimenti, ad esempio la costituzione di un Centro innovativo per la formazione degli insegnanti dei diversi ordini e gradi scolastici che sistematizzi e valorizzi l’attuale offerta d’Ateneo;
  • Rafforzamento e ampliamento delle piattaforme interdipartimentali per le grandi apparecchiature, raccordando le azioni in atto per la ricerca con quelle della terza missione e ampliando l’orizzonte per supportare le iniziative dei dipartimenti delle aree umanistiche, economico-statistiche e sociali;
  • Potenziare l’organizzazione e quindi le risorse (PTA) per le attività della terza missione al fine di creare i corretti presupposti tecnici e organizzativi per supportare adeguatamente lo sviluppo del rapporto dell’università con le imprese e gli enti pubblici a livello locale, nazionale e internazionale. In particolare favorire l’introduzione di risorse tecniche a supporto  della predisposizione dei progetti, alla loro gestione e conduzione.

Internazionalizzazione: networking per la didattica e la ricerca

Un Ateneo moderno deve essere aperto e non avere confini:

Openness and Collaboration, no boundaries between disciplines, sectors, institutions, people and countries

Nowotny, Helga (2015). The radical openness of science and innovation: Why uncertainty is inherent in the openness towards the future. EMBO Reports, 16(12), 1601–1604.
http://doi.org/10.15252/embr.201541546

Un punto chiave nella politica di potenziamento della didattica e della ricerca è costituito dal tema dell’internazionalizzazione intesa come abbattimento di confini rendendo l’Ateneo parte di una rete connessa costituita da Atenei ed Enti di Ricerca Europei ed Extra Europei.

Networking per la didattica

  • Occorre promuovere e sostenere programmi finalizzati a scambi e interrelazioni con università europee (ad esempio attraverso i corsi di laurea magistrali a titolo congiunto o a doppio titolo) ed extra-europee.
  • Occorre promuovere corsi di Dottorato di ricerca a carattere internazionale, sia investendo in una faculty internazionale che attirando studenti stranieri.

Networking per la ricerca

La mobilità dei ricercatori è un aspetto essenziale per una politica sana di sviluppo della ricerca. Occorre facilitare e semplificare l’accesso a programmi di visita in ingresso (visiting researchers and professors) e in uscita (programmi di mobilità di ricercatori di Unimib).

Per accedere a fondi competitivi a livello europeo è inoltre necessario intraprendere azioni per favorire la creazione di network con università ed enti di ricerca stranieri.

Novità:

  • Per poter permettere un inserimento adeguato del nostro Ateneo nel circuito internazionale della didattica e della ricerca è necessario potenziare le strutture tecnico- amministrative affinché possano offrire un adeguato supporto alle varie iniziative che si intende promuovere.
  • Le strutture attualmente coinvolte nello sforzo di internazionalizzazione, hanno lavorato intensamente in questi anni, ma necessitano di un rafforzamento in termini di personale, di organizzazione e di risorse.
  • Occorre una revisione del regolamento visiting che preveda un fondo destinato ai visiting professors previa adeguata valutazione.
  • E' necessaria la stipula di accordi con Atenei ed Enti di ricerca internazionali per favorire mobilità interuniversitaria.
  • E' importante favorire accordi con Atenei and Enti di ricerca internazionali per favorire progetti/programmi di ricerca congiunti.

Bilancio: strumento di equità e sviluppo

Le premesse

Le politiche di bilancio di un Ateneo pubblico non consistono semplicemente nel garantire un buon equilibrio tra entrate e uscite. Il bilancio è lo strumento attraverso il quale gli obiettivi di governo dell’Ateneo si declinano concretamente e si articolano in una strategia di sviluppo.

In questa prospettiva, la situazione da cui partiamo è caratterizzata da luci ed ombre. Lo straordinario impegno dei docenti e del personale ha consentito di aumentare progressivamente la quota di FFO derivante dai criteri premiali (nel 2017 circa 31,6 milioni, a fronte dei circa 83 di quota base), e di attrarre al bilancio di Ateneo 21,4 milioni di euro da finanziamenti competitivi e dalle attività di conto terzi. Le economie di gestione realizzate dai docenti e dal personale tecnico e amministrativo hanno anche consentito all’Ateneo di finanziare una rilevante riduzione delle tasse universitarie (circa i ¾ degli studenti che dichiarano un ISEE pagano meno di 1000 euro all’anno).

E’ tuttavia mancata una visione strategica, trasparente e condivisa degli obiettivi perseguiti attraverso le scelte di bilancio. La ripartizione delle risorse e le decisioni sulle priorità infrastrutturali e sugli investimenti immobiliari sono avvenute senza un’adeguata condivisione delle informazioni e dei processi. La maggior parte dei colleghi non ha la possibilità di rendersi conto di quante siano le risorse realmente disponibili e di come vengano utilizzate.

Le proposte

Il bilancio deve diventare uno strumento sostenibile di sviluppo e di equità. Questo implica la definizione di  precise priorità sia negli investimenti in infrastrutture e in immobili sia nelle spese correnti fatta tenendo conto delle esigenze di tutti i dipartimenti e di tutte le aree dell’Ateneo. Dall'altro lato, tutto l’Ateneo deve essere coinvolto nella ricerca di fondi esterni, la cui importanza tenderà a crescere nel prossimo futuro. Nello specifico:

  • vanno rivisti i criteri di premialità utilizzati per le tasse universitarie, in modo che essi siano davvero in grado di individuare gli studenti meritevoli, modulando quindi le tasse in base a criteri combinati di reddito e di merito;
  • bisogna puntare maggiormente sui progetti di conto terzi a maggiore redditività ma anche coinvolgere tutte le aree dell’Ateneo nella ricerca di finanziamenti esterni con un adeguato supporto del settore Ricerca;
  • il controllo di gestione deve essere attuato in un’ottica di collaborazione tra amministrazione centrale e dipartimenti, per fornire ai direttori uno strumento di conoscenza e di monitoraggio in tempo reale della situazione economico-finanziaria del proprio dipartimento;
  • occorre concentrare tutte le risorse per gli investimenti immobiliari sui progetti di reale interesse per l’Ateneo nella sua area di collocazione e prevedere che i progetti di espansione su aree diverse (ad esempio Città studi) avvengano solo in presenza di fondi esterni in grado di assorbirne completamente il costo finanziario.